Notes relatives au rapport financier du groupe Migros
Résultats opérationnels

Le résultat opérationnel 2011 (EBIT avant effet de prévoyance) du groupe Migros de 979.0 mio. CHF est de 16.8% ou de 197.2 mio. CHF inférieur à celui de l’année précédente de 1'176.2 mio. CHF. Il est de nouveau au niveau déjà satisfaisant de l’année 2007. Le net recul de l’EBIT est causé par les activités commerciales et industrielles: toutes les entreprises de ce secteur ont encore procédé à des réductions de prix considérables et pâtissent dans les régions frontalières de la hausse du tourisme d’achat conditionné par le cours de change. Les faibles prix de vente n’ont pu être compensés qu’en partie par les faibles prix d’achat et les avancées en matière de productivité. Grâce aux économies supplémentaires réalisées sur les dépenses d’exploitations, le résultat opérationnel de l'activité Services financiers (EBIT avant effet de prévoyance) a pu être augmenté de 5.5% par rapport à l’exercice précédent, à 292.1 mio. CHF. Le ratio charges/produits (Cost-Income-Ratio) s’est accru en raison des économies de 46.2% réalisées (année précédente 46.9%).

Résultat opérationnel des activités commerciales et industrielles
 

mio. CHFRésultat avant résultat financier, impôts sur le résultat et effet de prévoyanceVariation annuelle en %
20112010
Commerce de détail par le canal des coopératives427.9511.8- 16.4
Commerce de marchandises63.4112.3- 43.5
Industrie & commerce de gros185.7232.9- 20.3
Voyages- 19.4- 12.357.7
Autres29.960.7- 50.7
Éliminations (au sein des activités commerciales et industrielles)–- 6.7–
Total activités commerciales et industrielles687.5898.7- 23.5

 

Les programmes d’efficacité, le contrôle et l’harmonisation des processus, les nouvelles structures et les nouveaux dispositifs – en bref, la gestion durable des coûts – ont exercé une influence positive sur le résultat opérationnel des activités commerciales et industrielles. En plus des programmes d’efficacité et de la gestion des approvisionnements, la situation des prix des matières premières et les cours de change ont eu des répercussions importantes sur la marge brute et les résultats opérationnels. Les augmentations d’efficacité des entreprises industrielles et les améliorations obtenues au niveau de l’approvisionnement sont pour la plupart répercutées sur les clients sous la forme de réductions de prix de vente.

L’optimisation de la chaîne de création de valeur et des structures est un processus constant. Lors de l’exercice écoulé, différentes mesures d’optimisation ont été initiées, poursuivies ou achevées dans le domaine d’activité stratégique Commerce de détail par le canal des coopératives.

Migros Aare, leader en matière de coûts parmi les coopératives, traite par exemple les exigences sur trois axes: croissance, efficience et direction.

Croissance: La société coopérative croît d’une part sur la surface existante par des assortiments spécifiques au lieu d'implantation et l’optimisation de l’exploitation des surfaces. D’autre part, la société coopérative investit dans la rénovation du réseau des magasins au sens d’un renouvellement technique orienté client (transformations, agencement magasin incitatif). La société coopérative possède de nouveaux espaces (nouvelles constructions, nouveaux sites ou extensions de surfaces sur les sites existants) et gagne des marchés de croissance dans l’activité principale (VOI; cha chà).

Efficience: Au cours de ces dernières années, Migros Aare a déjà participé à de nombreux projets de manière intensive et avec succès pour l’amélioration de l’efficience des coûts: optimisation des processus magasin 2005/06, Lean Logistics 2008, augmentation de l’efficacité publicitaire 2009, etc. En 2011, il y avait parmi les projets de premier plan la préparation semi-automatisée des commandes agricoles, la construction fonctionnelle avec optimisation des coûts et l’excellence des achats produits frais. Les points de repère pour l’excellence des achats produits frais étaient «acheter le bon produit», «acheter au bon endroit», «acheter au bon prix» et «coopérer avec efficacité». En 2012, la gestion des magasins continuera d’être optimisée. Quatre domaines seront abordés: (1) prescriptions pour déploiement du personnel, (2) amélioration de processus magasins sélectionnés, (3) révision des objectifs prescrits, (4) standardisation de la gestion rayon et magasin. C'est la suite logique des processus magasin.

Direction: En 2011, le programme «Excellence d'application» a été réalisé. Il s'agit d'un processus soigneusement planifié et structuré pour atteindre à 100% par une approche top-down les objectifs fixés et relatifs à la direction dans toute l'entreprise. La stratégie définit les valeurs. Le point focal est la performance durable de tous les collaborateurs qui contribuent au succès de l'entreprise dans le cadre d'une culture de prestation. Le modèle à quatre axes «immunité contre le changement» oriente la fixation des objectifs ainsi que l'analyse de l'atteinte ou de la non-atteinte de ces objectifs.

Migros Vaud travaille depuis trois bonnes années sur le projet CAP 345 «Un avenir commun». Pendant les deux premières années du projet, les supermarchés de la société coopérative ont révisé avec succès leurs processus clés pour résister dans un contexte fortement axé sur les prix. En 2011, ils sont passés à une phase décisive de projet: l'analyse de la structure des coûts. Les différentes unités organisationnelles sont continuellement passées à la loupe par des experts externes. Pour cette analyse, le projet pilote a été conduit à l'Ecole-club de Migros Vaud. L'objectif concret de l'analyse était de respecter le niveau des dépenses définies pour le Pour-cent culturel. Le résultat est une nouvelle organisation en matrice, une rationalisation du portefeuille des cours et une optimisation des salles de classe ainsi que des emplacements actuels. Dans ce contexte, les emplois de temps de l'Ecole-club de Vevey et d'Yverdon ont été révisés. La réception de la plus importante Ecole-club du canton, «Lausanne Flon» a été réaménagée pour véhiculer une image professionnelle, dynamique et forte vis-à-vis des clients. Certains chiffres comparés à ceux de 2010 montrent le succès de cette réorganisation: la marge des cours (marge de contribution) est de 10.2% plus élevée dans tous les secteurs, les heures d'enseignement ont pu être augmentées de 1.6% et la fréquence de la clientèle est de 0.4% supérieure.

Self scanning et self check-out dans neuf magasins pilotes: Migros a introduit le système de self-service «Subito» pour permettre à ses clientes et clients de faire plus simplement et plus rapidement leurs achats. Avec le self scanning (pour des achats plus importants) et le self check-out (pour les petits achats), chaque client peut scanner lui-même les produits, les emballer aussitôt et payer confortablement de manière autonome. Pendant l'achat, le client qui fait du self scanning a un aperçu sur les produits choisis, les actions, le montant total des achats et les nouveaux points Cumulus acquis. Depuis le 6 septembre 2011, le projet pilote «Subito» est en cours dans neuf magasins des sociétés coopératives Migros Aare, Migros Suisse orientale, Migros Zurich et Migros Lucerne. En moyenne, environ 14% des clients l'utilisent déjà, les valeurs record allant jusqu'à 25%. Les décisions concernant la suite du processus seront prises pendant le premier semestre 2012.

Dans les deux centres de distribution nationaux, les activités des gammes Food, Non Food, Near Food, marchés spécialisés et produits surgelés gérées de manière centralisée ont été regroupées. Ce regroupement a été la première pierre d'une vaste automatisation des processus internes aux entreprises. Pendant l'exercice 2011, des équipements de préparation de commandes entièrement automatisés ont été mis en service pour les assortiments Food et Produits surgelés avec pour but d'accroître l'efficience et d'éliminer les travaux physiquement exigeants. Dans le segment Food, tous les magasins utilisent déjà ces équipements. Dans le segment Produits surgelés, le nombre de magasins est en continuelle augmentation. Pendant l'année en cours, la préparation des commandes dans les segments Non Food et Near Food va être partiellement automatisée et des dispositifs pilotes seront testés dans d'autres segments.

Pour améliorer l’alignement IT-métier (Business-IT alignement), les services IT de Migros ont appliqué l’Initiative stratégique M-Competence Center. Grâce à cette initiative, Migros a requinqué les services IT et les a encore mieux orientés vers les besoins de la clientèle. Les exigences de plus en plus globales (c.-à-d. concernant toute l’organisation) envers l’activité principale, en particulier celles provenant du commerce de détail par le canal des coopératives, mais aussi envers les processus d’assistance sont désormais toutes couvertes par les services IT. Les compétences nécessaires sont regroupées de manière centralisée dans une organisation et sous une seule direction.

Les services IT nécessaires pour l’activité principale sont désormais couverts par M-Retail, les services IT liés aux points de vente par M-POS, les services IT liés aux finances, au controlling et aux ressources humaines par M-FICOHR. L’assistance IT pour la culture et la formation, les sports et les loisirs est fournie dans M-Campus.
 
En plus de l’augmentation de l’efficacité par l’orientation conséquente vers les besoins de la clientèle et des entreprises, les Competence Centers veillent aussi à accroître l’efficience par la standardisation et l’utilisation des synergies. Cela se répercute positivement sur le temps de mise sur le marché de nouvelles solutions, mais aussi sur les coûts d’exploitation.
 
Les entreprises d’autres domaines d’activité stratégiques travaillent continuellement à l’amélioration des processus: Le domaine d’activité stratégique Industrie & commerce de gros, par exemple, a substantiellement augmenté son efficience en 2011 dans le cadre du programme «Fit for Europe». Le programme mené dans les entreprises industrielles est une réponse à la pression concurrentielle croissante exercée par les fournisseurs étrangers en Suisse et à la forte concurrence à l’étranger. Il s’étend sur trois ans et commence dans chaque entreprise industrielle par une analyse générale faite par un conseiller externe pendant quatre à six semaines. Dans cette phase de projet, toute la chaîne de production de valeur, de la vente à la logistique en passant par la fabrication, le développement et l’approvisionnement, fait l’objet d’une revue critique. L’analyse est étayée par des points de référence externes.
 
Après l’analyse générale, une analyse détaillée est menée avec la direction locale, le potentiel d’amélioration validé et formulé en objectifs contraignants. Les équipes locales de projet appliquent ensuite les mesures sous la surveillance attentive de la direction. A la fin du projet et dans la mesure du possible, les changements sont appliqués dans un processus d’amélioration continue (PAC). La démarche systématique axée sur l’application garantit que les potentiels et les améliorations essentiels soient réalisés en ce qui concerne la simplification, les opérations et la chaîne d’approvisionnement. Grâce au programme «Fit for Europe», M-Industrie a déjà pu soutenir le groupe Migros par des baisses de prix substantielles.
 
Concernant migrolino, une entreprise du domaine d’activité stratégique Commerce, toute la logistique des boutiques migrolino a été regroupée en 2011 dans le centre de distribution de Suhr. Désormais, les assortiments Migros, mais aussi tous les articles disponibles dans les boutiques migrolino (excepté les produits surgelés) sont stockés et préparés pour la commande de manière centralisée, puis envoyés vers les magasins. Ces étapes permettent d’améliorer fortement la prestation de services aux magasins.
 
En plus des mesures d’optimisation des processus, la gestion des approvisionnements, les développements des prix des matières premières et du cours des changes ont influencé dans une large mesure les résultats opérationnels du groupe Migros:

En 2011 également, la gestion des approvisionnements a considérablement contribué à la baisse des coûts d’achat. La gestion des approvisionnements s’est continuellement développée au cours des dernières années. Avec la création de la section «Approvisionnement stratégique/Supply Chain Support», divers instruments et méthodes ont été développés et appliqués depuis 2008. Les instruments comprennent divers leviers d’optimisation de l’achat opérationnel comme par exemple l’achat direct à la source, la centrale d’achat européenne «AMS» et l’achat par le biais d’appels d’offres en ligne ou d’enchères. Deux bureaux d’achat en Asie (Hong Kong et Shanghai) coopèrent directement avec les producteurs et fonctionnent comme le bras des départements des achats de Zurich. De plus, ces deux représentations garantissent le contrôle des exigences élevées de Migros vis-à-vis des conditions de production qui doivent être respectueuses de la dignité humaine (Code of Conduct). La centrale d’achat «AMS» permet d’acheter en commun avec plusieurs enseignes européennes. Il permet à Migros de jouer dans la cour des plus grandes enseignes en ce qui concerne les volumes d’achat de certains produits. Par le biais de la centrale, de précieux contacts sont en outre établis avec de nouveaux fournisseurs potentiels. L’utilisation de ces leviers ainsi que d’autres leviers s’effectue dans le cadre de principes définissant clairement nos relations avec les fournisseurs: s’agit-il de marchandises génériques et faciles à spécifier ou de produits à valeur ajoutée offrant un avantage concurrentiel durable?
 
La hausse des prix des matières premières amorcée au milieu de l’année 2010 s’est poursuivie jusqu’au premier trimestre 2011. Puis, les prix des matières premières se sont stabilisés à un niveau élevé jusqu’à la fin de l’année. Le groupe Migros est surtout concerné par les secteurs pétrole (Migrol) et produits alimentaires (café, cacao, céréales, riz, noix, etc.). Ces marchandises sont achetées de manière décentralisée dans les unités organisationnelles correspondantes. Les risques de modification de prix et les risques d’approvisionnement sont continuellement contrôlés pendant l’achat et optimisés par une gestion continue et systématique de l’approvisionnement.
 
Parce qu’il achète des marchandises en monnaies étrangères, le groupe Migros est en outre exposé aux évolutions des cours de change. En 2011, le service de la trésorerie de la FCM a, en tant que banque interne du groupe, couvert les risques de transaction à hauteur de 1.0 mia. EUR et 1.0 mia. USD. Ces couvertures sont effectuées de manière systématique et continue. L’affermissement du franc suisse a permis de réaliser des économies lors de l’achat de marchandises. En utilisant la couverture de manière systématique, les économies ont successivement pu être répercutées par des prix plus bas. En raison du renforcement du franc suisse, ces économies sont compensées par les pertes entraînées par les exportations de l’industrie Migros, ainsi que les pertes de change relatives aux chiffres d’affaires réalisés à l’étranger. De plus, la chute du cours de l’euro a entraîné dans les régions frontalières un accroissement du tourisme d’achats et une réduction du chiffre d’affaires des filiales de ces régions.
 
La variation de la marge brute résulte de décalages entre les parts de chiffre d’affaires des différentes entreprises. Le segment Industrie & commerce de gros a une marge brute supérieure aux autres activités en raison de son niveau de production propre. Les domaines Commerce de détail par le canal des coopératives, Commerce de marchandises et Voyages ont, quant à eux, des marges brutes plus faibles par manque de production propre ou en raison de la faiblesse de leur production propre, mais aussi proportionnellement moins de dépenses opérationnelles. La répercussion sur les clients des augmentations d’efficacité, ainsi que les avantages découlant de la gestion des approvisionnements, de l’achat des matières premières et du développement du cours des changes entraînent une baisse de la marge brute. Le mix de chiffre d’affaires, changeant chaque année, entraîne d’autres petits décalages de marge.
 
Alors que le produit a baissé, les charges opérationnelles ont majoritairement augmenté à la suite des acquisitions d’entreprises. Les charges de personnel s’élèvent à 20.4% du chiffre d’affaires (contre 19.7% en 2010). Elles comprennent, outre les salaires, les contributions des employeurs aux caisses de pensions et d’autres prestations sociales, et sont de loin le poste de charges le plus important du compte de résultat avec les charges de marchandises. Les charges de personnel ont augmenté de 100.2 mio. CHF à cause des nouvelles acquisitions d’entreprises, mais aussi des augmentations de salaires de 1.25% à 1.75%, supérieures à la moyenne de la branche. C’est le résultat d’une planification soigneuse et améliorée, ainsi que de la mobilisation optimisée des effectifs. Le total des investissements, qui s’est monté à 1.3 mia. CHF lors de l’exercice de référence (contre 1.5 mia. CHF en 2010), reste à un niveau très élevé. Les amortissements se sont progressivement ajustés au volume d’investissements en hausse depuis des années. Ces investissements sont principalement pratiqués par les coopératives et les entreprises de commerce de marchandises afin de créer, développer ou moderniser des points de vente, ainsi que par les entreprises industrielles pour la modernisation et l'augmentation des capacités de leurs installations de production.

Résultat opérationnel de l’activité Services financiers


Le secteur Services financiers a enregistré un chiffre d’affaires de 965.3 mio. CHF, tandis que les charges se sont élevées à 369.9 mio. CHF. Le produit net des Services financiers s’est amélioré grâce aux économies de coûts réalisés, passant de 588.0 mio. CHF à 595.4 mio. CHF.

Les opérations sur différences d’intérêts sont toujours la composante du résultat la plus importante dans le secteur Services financiers. Environ 84% du produit a été réalisé dans ce domaine en 2011. A cause du niveau du taux d’intérêt continuellement bas, la marge d’intérêt a légèrement baissé. C’est pourquoi le produit net découlant des opérations sur taux d’intérêt s’est réduit de 5.0% par rapport à l’exercice précédent.

Le produit des commissions a souffert de la réserve des clients dans les opérations de placement, c’est pourquoi le résultat n’a pu être augmenté que de 1.9%.

Le produit résultant des autres actifs financiers et des opérations sur devises et de change s’est amélioré grâce au volume important de transactions en monnaies étrangères, passant de 42.5 mio. CHF à 66.4 mio. CHF.

En raison de l’augmentation persistante des capacités de conseil à la clientèle et de l’expansion du réseau de filiales, l’effectif a augmenté de 22 personnes par rapport à l’exercice précédent pour passer à 1'395 unités de personnel. Les charges de personnel se sont donc accrues de 1.2%, passant à 172.6 mio. CHF.

En novembre 2009, la Banque Migros a mis en service une nouvelle plate-forme informatique. Celle-ci a permis de réaliser en 2011 également des économies perceptibles sur les dépenses informatiques. Par conséquent, les amortissements et les autres dépenses d’exploitation ont diminué, passant de 147.9 mio. CHF à 136.8 mio. CHF.