Managementkommentar Migros-Gruppe
Operative Ergebnisse

Effizienzprogramme, die Überprüfung und Vereinheitlichung von Prozessen, neue Strukturen und Abläufe – kurz das nachhaltige Kostenmanagement – beeinflussen die Bruttomarge und das operative Ergebnis des Handels- und Industriegeschäftes positiv. Neben den Effizienzprogrammen haben aber auch das Beschaffungsmanagement, die Rohstoffpreissituation und die Wechselkurse einen erheblichen Effekt auf die Bruttomarge und die operativen Resultate. Effizienzsteigerungen und Verbesserungen im Einkauf des Warenhandels werden den Kunden grossmehrheitlich in Form von Verkaufspreissenkungen weitergegeben.

Die Optimierung der Wertschöpfungskette und der Strukturen ist ein steter Prozess. Im abgelaufenen Geschäftsjahr wurden im Strategischen Geschäftsfeld Genossenschaftlicher Detailhandel verschiedenste Massnahmen zur Optimierung initiiert, fortgeführt oder abgeschlossen.

Die Migros Aare, Kostenführerin unter den Genossenschaften, bearbeitet die Herausforderungen beispielsweise in drei Richtungen: Wachstum, Effizienz und Führung.

Wachstum: Die Genossenschaft wächst einerseits auf der bestehenden Fläche durch standortspezifische Sortimente und Optimierungen in der Flächenbewirtschaftung. Andererseits investiert die Genossenschaft in die Renovation des Filialnetzes im Sinne der technischen und kundenorientierten Erneuerung (Umbauten, Layout-Offensive). Die Genossenschaft besetzt weisse Flecken (Neubauten, neue Standorte oder Flächenausbau bei bestehenden Standorten) und erschliesst Wachstumsmärkte im Kerngeschäft (VOI, cha chà).

Effizienz: Die Migros Aare hat bereits in den letzten Jahren intensiv und erfolgreich mit einer Vielzahl von Projekten an der Verbesserung der Kosteneffizienz gearbeitet: Optimierung Filialprozesse 2005/2006, Lean Logistik 2008, Erhöhung Werbeeffizienz 2009 etc. Im Jahr 2011 standen die teilautomatisierte Agrarkommissionierung, das funktionsgerechte, kostenoptimierte Bauen und die Einkaufsexzellenz Frische im Vordergrund. Ansatzpunkte für die Steigerung der Einkaufsexzellenz Frische waren «das Richtige kaufen», «beim Richtigen kaufen», «zum richtigen Preis kaufen» und «effizient zusammenarbeiten». Im Jahr 2012 wird das Filialmanagement weiter optimiert. Vier Teilbereiche werden angegangen: (1) Vorgabe Personaleinsatz, (2) Verbesserung selektiver Filialprozesse, (3) Überarbeitung Zielvorgaben, (4) Standardisierung Filial- und Rayonführung und ist die logische Fortführungen der Filialprozesse.

Führung: Im Jahr 2011 wurde das Programm «Exzellentes Umsetzen» realisiert. Exzellentes Umsetzen ist ein sorgfältig geplanter, strukturierter Prozess, gesetzte Ziele zu 100% top-down über Führung in der gesamten Unternehmung zu erreichen. Dabei gibt die Strategie die Werte vor. Der Fokus liegt auf der nachhaltigen Leistung aller Mitarbeitenden, die im Rahmen einer Leistungskultur zum Erfolg der Unternehmung beitragen. Wegleitend für Zielsetzung und Analyse von erreichten und verfehlten Zielen ist das Vier-Felder-Modell «Immunität gegen Wandel».

Die Migros Waadt arbeitet seit gut drei Jahren am Projekt CAP 345 «Gemeinsam in die Zukunft». Während den ersten beiden Projektjahren überarbeiteten die Supermärkte der Genossenschaft ihre Schlüsselprozesse erfolgreich, um in einem Umfeld bestehen zu können, welches sich stark am Preis orientiert. Im Jahr 2011 wurde eine entscheidende, weitere Projektphase eingeleitet: die Analyse der Strukturkosten. Die verschiedenen Organisationseinheiten werden von externen Experten sukzessive durchleuchtet. Die Klubschule der Migros Waadt war im Jahr 2011 das Pilotprojekt für diese Analyse. Die Einhaltung der Kulturprozentausgaben war das konkrete Ziel der Analyse. Das Ergebnis ist eine neue Matrix-Organisation, eine Straffung des Kursportfolios und eine Optimierung der aktuellen Klassenzimmer und Standorte. In diesem Zusammenhang wurden die Zeitpläne der Klubschulen in Vevey und Yverdon überarbeitet. Die Rezeption des wichtigsten Klubschul-Zentrums des Kantons, «Lausanne Flon», wurde umgebaut, um ein professionelles, dynamisches und starkes Bild für den Kunden sichtbar zu machen. Einige Zahlen im Vergleich zu 2010 zeigen den Erfolg dieser Reorganisation: die Kursmarge (Deckungsbeitrag) ist über alle Bereiche um 10.2% gestiegen, die Unterrichtsstunden konnten um 1.6% und die Kundenfrequenz um 0.4% erhöht werden.

Self-Scanning und Self-Checkout in neun Pilotfilialen: Die Migros führt das Self-Service-System «Subito» ein, um ihren Kundinnen und Kunden einen einfacheren und schnelleren Einkauf zu ermöglichen. Mit Self-Scanning (für den grösseren Einkauf) und Self-Checkout (für den kleineren Einkauf) kann jeder Kunde die Produkte selber einscannen, gleich einpacken und bequem selbständig bezahlen. Der Self-Scanning-Kunde hat während dem Einkauf den Überblick über die einzelnen eingekauften Produkte, Aktionen, den gesamten Einkaufsbetrag und die neu erworbenen Cumuluspunkte. Seit dem 6. September 2011 wird «Subito» in neun Filialen der Genossenschaften Migros Aare, Migros Ostschweiz, Migros Zürich und Migros Luzern pilotiert. Durchschnittlich benutzen das System bereits ca. 14% der Kunden, mit Spitzenwerten von bis zu 25%. Entscheidungen über das weitere Vorgehen sind im ersten Halbjahr 2012 zu erwarten.

In den beiden nationalen Verteilzentren sind die Aktivitäten der zentral bewirtschafteten Sortimente Food, Non Food, Near Food, Fachmärkte und Tiefkühl gebündelt. Diese Bündelung war der Grundstein für eine umfassende Automatisierung der innerbetrieblichen Abläufe. Im Geschäftsjahr 2011 konnten vollautomatische Kommissionierungsanlagen in den Sortimenten Food und Tiefkühl in Betrieb genommen werden, beide mit dem Ziel, die Effizienz zu steigern und körperlich belastende Arbeit zu eliminieren. Im Bereich Food werden bereits heute alle Filialen durch die neue Anlage kommissioniert, im Bereich Tiefkühl wird die Anzahl Filialen kontinuierlich erhöht. Im laufenden Jahr werden Teilbereiche der Sortimente Non Food und Near Food neu halbautomatisch kommissioniert und es werden weitere Teilbereiche mit Pilotanlagen getestet.

Zur Verbesserung des IT-Business Alignments hat die IT der Migros die Strategische Initiative M-Competence Center umgesetzt. Mit dieser Initiative hat die Migros die IT-Services neu aufgestellt und noch besser an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet. Die vermehrt organisationsübergreifenden Anforderungen an das Kerngeschäft insbesondere des Genossenschaftlichen Detailhandels, aber auch an die Supportprozesse, sind neu durch IT-Dienstleistungen aus einer Hand abgedeckt. Die dazu erforderlichen Kompetenzen sind nun in einer Organisation zentral gebündelt und unter eine gemeinsame Führung gestellt.

Neu werden im M-Retail alle relevanten IT-Dienstleistungen des Kerngeschäfts, im M-POS diejenigen des Point-of-Sales, im M-FICOHR alle Finanz- und Controlling- sowie Human Resources ITServices sowie im M-Campus die IT-Unterstützung für Kultur & Bildung sowie Freizeit & Sport Angebote abgedeckt.

Neben der Steigerung der Effektivität durch das konsequente Ausrichten auf die Kunden- und Unternehmensbedürfnissen werden in den Competence Centern so auch Effizienzsteigerungen durch Standardisierung und Nutzen von Synergien realisiert, was sich letztendlich positiv auf das time-to-market von neuen Lösungen, aber auch auf die Betriebskosten selbst auswirkt.

Auch die Unternehmen der anderen Strategischen Geschäftsfelder arbeiten kontinuierlich an der Verbesserung der Prozesse: Das strategische Geschäftsfeld Industrie & Grosshandel, beispielsweise, hat im Geschäftsjahr 2011 unter dem Programm «Fit for Europe» substanzielle Effizienzsteigerungen realisiert. Das Programm in den Industriebetrieben ist die Antwort auf den steigenden Wettbewerbsdruck durch ausländische Anbieter in der Schweiz und den harten Konkurrenzdruck im Ausland. Es läuft über drei Jahre und startet in den einzelnen Industriebetrieben mit einer Grobanalyse durch einen externen Berater während vier bis sechs Wochen. In dieser Projektphase wird die gesamte Wertschöpfungskette vom Vertrieb, der Entwicklung, der Beschaffung, der Fertigung bis hin zur Logistik kritisch durchleuchtet. Die Analyse wird durch externe Benchmarks untermauert.

Nach der Grobanalyse werden zusammen mit dem lokalen Management in der Detailanalyse Verbesserungspotenziale validiert und in verbindliche Zielsetzungen überführt. Die lokalen Projektteams setzen danach die einzelnen Massnahmen unter hoher Management-Attention konsequent um. Nach Möglichkeit werden Veränderungen beim Projektende in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) überführt. Das systematische Vorgehen mit dem Fokus auf Umsetzung stellt sicher, dass in den Handlungsfeldern Dekomplexität, Operations und Supply Chain wesentliche Potenziale und Verbesserungen realisiert werden. Dank dem Programm «Fit for Europe» konnte die M-Industrie die Migros-Gruppe bereits mit substanziellen Preisabschlägen unterstützen.

Für migrolino, ein Unternehmen des strategischen Geschäftsfeldes Handel, wurde im Jahr 2011 die gesamte Logistik der migrolino-Shops im nationalen Verteilzentrum Suhr gebündelt. Neu werden hier nicht nur die Migros-Sortimente sondern alle im migrolino erhältlichen Artikel (mit Ausnahme von Tiefkühlprodukten) zentral gelagert, kommissioniert und in die Filialen verteilt. Dank dieser Schritte kann die Dienstleistung an die Shops stark verbessert werden.

Neben den Massnahmen zur Prozessoptimierung haben das Beschaffungsmanagement, die Rohstoffpreis- und die Wechselkursentwicklung einen erheblichen Einfluss auf das operative Ergebnis der Migros-Gruppe:

Das Beschaffungsmanagement leistete auch im Jahr 2011 einen wichtigen Beitrag zur Senkung der Einkaufskosten. Das Beschaffungsmanagement hat sich in den letzten Jahren stetig weiterentwickelt. Mit der Einrichtung des Ressorts «Strategische Beschaffung/Supply Chain Support» wurden seit 2008 diverse Instrumente und Methoden entwickelt und umgesetzt. Die Instrumente umfassen verschiedene Hebel zur Optimierung des operativen Einkaufs, wie zum Beispiel die Direktbeschaffung im Ursprung, die europäische Einkaufskooperation «AMS» und die Beschaffung über strukturierte Internet-Ausschreibungen und Auktionen. Zwei Einkaufsbüros in Asien (Hong Kong und Shanghai) fungieren als verlängerter Arm der Einkaufsabteilungen in Zürich im Sinne der direkten Zusammenarbeit mit Produzenten. Ferner stellen diese beiden Vertretungen vor Ort auch die hohen Anforderungen der Migros an menschenwürdige Produktionsbedingungen sicher (Code of Conduct). Die Beschaffungskooperation «AMS» erlaubt die gemeinsame Beschaffung mit mehreren europäischen Einzelhändlern. Dies ermöglicht es der Migros, bezüglich Beschaffungsvolumen bei bestimmten Produkten in der Liga der grössten Einzelhändler mitzuspielen. Über die Kooperation finden zudem wertvolle Kontakte mit neuen potenziellen Lieferanten statt. Die Anwendung dieser und weiterer Hebel finden im Rahmen klar definierter Lieferantenbeziehungs-Prinzipien statt: Handelt es sich um generische und einfach spezifizierbare Güter oder um Mehrwertprodukte mit einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil?

Der Mitte 2010 einsetzende Anstieg der Rohstoffpreise hat sich bis ins erste Quartal 2011 fortgesetzt. Danach haben sich die Rohstoffpreise bis Ende Jahr auf hohem Niveau stabilisiert. Für die Migros-Gruppe sind vornehmlich die Bereiche Erdöl (Migrol) und Nahrungsmittel (Kaffee, Kakao, Getreide, Reis, Nüsse, etc.) relevant. Diese Wareneinkäufe werden dezentral in den entsprechenden Organisationseinheiten vorgenommen. Die entsprechenden Preisänderungs- und Versorgungsrisiken werden durch den Einkauf laufend überwacht und durch kontinuierliches und systematisches Beschaffungsmanagement optimiert.

Durch Wareneinkäufe in Fremdwährung ist die Migros-Gruppe zudem der Wechselkursentwicklung ausgesetzt. Im Jahr 2011 hat das MGB Treasury als Inhouse Bank für die gesamte Gruppe Transaktionsrisiken im Umfang von netto EUR 1.0 Mrd. und USD 1.0 Mrd. abgesichert. Diese Absicherungen werden systematisch und kontinuierlich vorgenommen. Das Erstarken des Schweizer Frankens führte 2011 zu entsprechenden Kosteneinsparungen im Wareneinkauf. Durch die konsequente Anwendung der Absicherung konnten diese Einsparungen sukzessive in entsprechend tiefere Preise umgelegt werden. Diesen Einsparungen stehen Einbussen im Exportgeschäft der Migros-Industrie sowie Umrechnungsverluste der im Ausland erzielten Verkaufsumsätze durch den erstarkten Schweizer Franken gegenüber. Weiter führten die fallenden Euro-Kurse in den Grenzregionen zu einer Zunahme des Einkaufstourismus ins nahe Ausland und zu Umsatzeinbussen der Verkaufsstellen in diesen Regionen.

Verschiebungen der Ertragsanteile zwischen den einzelnen Unternehmen bewirken eine Veränderung der Bruttomarge. Das Segment Industrie & Grosshandel hat infolge Eigenproduktion eine grössere Bruttomarge als die übrigen Segmente. Die Segmente Genossenschaftlicher Detailhandel, Handel und Reisen haben wegen geringer oder fehlender Eigenproduktion kleinere Bruttomargen, dafür verhältnismässig auch weniger operative Aufwendungen. Die Weitergabe der Effizienzsteigerungen sowie der Vorteile aus Beschaffungsmanagement, Rohstoffeinkauf und Wechselkursentwicklung an die Kunden führt zu einer abnehmenden Bruttomarge. Aus dem sich jährlich ändernden Ertrags-Mix ergeben sich weitere kleinere Margen-Verschiebungen.

Bei sinkendem Ertrag stiegen die operativen Aufwendungen mehrheitlich in Folge der akquirierten Unternehmen. Gemessen am Umsatz ist der Personalaufwand, der neben den Löhnen auch die Arbeitgeberbeiträge an die Pensionskassen und andere Sozialleistungen beinhaltet, mit 20.4% (Vorjahr 19.7%) neben dem Warenaufwand der mit Abstand grösste Aufwandbereich der Erfolgsrechnung. Der Personalaufwand nimmt um CHF 100.2 Mio. zu, wegen den akquirierten Unternehmen aber auch wegen den über dem Branchendurchschnitt gewährten Lohnerhöhungen von 1.25% bis 1.75%. Dies ist ein Resultat der sorgsamen und verbesserten Planung und des optimierten Einsatzes des Mitarbeiterbestandes. Die Investitionstätigkeit mit Gesamtinvestitionen im aktuellen Geschäftsjahr von CHF 1.3 Mrd. (Vorjahr CHF 1.5 Mrd.) bleibt auf sehr hohem Niveau. Die Abschreibungen haben sich sukzessive dem über die Jahre gestiegenen Investitionsvolumen angeglichen. Eingesetzt sind diese Investitionen vorwiegend bei den Genossenschaften und den Handelsunternehmen für neue, erweiterte und modernisierte Verkaufsstandorte und bei der Industrie für die Modernisierung und Kapazitätsausweitung der Produktionsanlagen.